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Sesgos en la toma de decisiones

Publicado: October 07, 2009

Jorge Ortiz Cathcart

jortiz@catena.com.co

tel. (571) 622 1124

Encienda las alertas cuando escuche frases como:

“Aunque este cliente no es muy rentable, tenemos que insistir un poco más porque ya le hemos invertido mucho a esa relación.”

“Es mejor esperar un poco más hasta que aparezca un comprador que realmente valore nuestra empresa. Uno que la pueda hacer verdaderamente rentable.”

“Tenemos que darle tiempo a esa gerente nueva. Yo sé que no ha dado resultados, pero después de lo que nos costó traerla, su entrenamiento y su compensación, es mejor darle una oportunidad siquiera hasta mitad de año.”

“Todavía no retiremos esa variedad. Yo estoy seguro de que los demás cultivos ya la van a retirar y seguramente nos vamos a quedar con todo el mercado. Por ahora, aunque pierda un poco, es bueno tenerla en el portafolio de productos.”

“Antes de tomar la decisión de cerrar la planta, debemos hacer un último intento cambiando la planeación de producción”.

Todas las anteriores declaraciones tienen un elemento en común: están planteadas de manera que llevan a los gerentes a tomar decisiones más viscerales y menos racionales, donde se termina asumiendo un riesgo mayor. En efecto, los profesores Kahneman y Tversky, premios Nobel de Economía por sus estudios en el tema, descubrieron que somos más propensos a tomar riesgos cuando se trata de “recuperar lo perdido” y más cuidadosos frente al riesgo cuando estamos pensando “cómo obtener nuevas utilidades”.

La forma en la que se encuadra el problema define en gran parte la actitud que asumimos al resolverlo. En los ejemplos anteriores, la acción sería diferente si el problema se planteara de forma tal como: ¿Cuáles son las posibilidades de que este cliente comience a ser rentable en el corto plazo? ¿Dadas las condiciones del mercado, el flujo de caja de la compañía y su valor en libros, cuál debería ser una oferta aceptable? ¿Cómo se compara el desempeño de la nueva gerente con el de sus pares?

La forma en la que se plantea la pregunta hace que se asuma un riesgo distinto. Cuando se mira hacia el futuro sin estar comprometidos con lo que ha sucedido hasta ahora se hace más racional la solución. Lo primero que se debe hacer es aceptar que lo perdido ya está perdido, que las inversiones que no dieron resultados (en clientes, en productos, en empleados, en títulos o en proyectos) son gastos que no se pueden recuperar. Solamente después de hacer esto se puede proceder a solucionar los problemas de forma razonable.

Algunas veces un gerente puede estar comprometido emocionalmente con una decisión. Eso es normal y sería muy raro que un gerente no se involucre emocionalmente con sus decisiones. Puede ser que él fue quien seleccionó a la gerente contra el consejo de todos; quien insistió en darle más beneficios a un cliente potencial que nunca arrancó; el que ha invertido año tras año en una planta de producción que siempre resulta más costosa que contratar con terceros; o quien lanzó un producto aunque los estudios de mercado no lo daban como ganador. En estos casos es necesario que todos sean conscientes de que necesariamente se van a interponer esos compromisos emocionales y van a generar una serie de propuestas arriesgadas, argumentos con menor contenido racional y resistencia a lo que es evidente.

Por lo anterior, cuando se esté frente a una decisión de este tipo, es recomendable reconocer el fenómeno con tacto y proceder a enunciar el problema de una forma que todos puedan mirar hacia el futuro sin comprometerse con el pasado.

La decisión tiene que ver con “cómo evitar seguir perdiendo” o “cómo comenzar a ganar de ahora en adelante”. Nunca se trata de tratar de recuperar lo perdido.

¡Lo perdido está perdido! Es mejor mirar hacia adelante con cabeza fría.

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